50億規(guī)模的企業(yè)如何做好知識(shí)管理

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X集團(tuán)是一家年收入達(dá)50億元的服裝企業(yè)。其業(yè)務(wù)在近幾年發(fā)展得異常迅速，全國(guó)目前已經(jīng)擁有了大約5000多家門店，形成了完整的立體交叉的品牌連鎖專賣體系。隨著業(yè)務(wù)模式的逐漸穩(wěn)固，X集團(tuán)逐步形成了擁有研發(fā)公司、采購公司、生產(chǎn)公司和營(yíng)銷公司等四大公司的管理體系，集團(tuán)公司主要負(fù)責(zé)對(duì)四大公司之間的業(yè)務(wù)進(jìn)行管理和協(xié)調(diào)。集團(tuán)公司并不滿足于集團(tuán)的現(xiàn)狀，也一直在尋找將業(yè)務(wù)做得更大的辦法。

隨著“以客戶為導(dǎo)向”的觀念深入人心。X 集團(tuán)也曾試圖傾力關(guān)注客戶在銷售終端的親身體驗(yàn)，試圖通過提升客戶對(duì)終端服務(wù)的滿意度來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售；同時(shí)，公司賦予一線員工足夠的權(quán)力，并且盡可能地使組織結(jié)構(gòu)扁平化，期望這些員工用自己的主動(dòng)精神和工作干勁打動(dòng)客戶?？墒?，這些措施都不能解決客戶真正關(guān)心的問題。實(shí)際上，這些努力只是解決了產(chǎn)品銷售過程中“臨門一腳”的問題，并不能從系統(tǒng)上提升X集團(tuán)的業(yè)務(wù)運(yùn)作能力。

在X集團(tuán)的原來的銷售體系中，銷售計(jì)劃主要是以“訂單＋預(yù)測(cè)”為主的計(jì)劃管理模式，而生產(chǎn)過程又控制在生產(chǎn)公司和OEM供應(yīng)商手中，導(dǎo)致訂單的混亂，銷售計(jì)劃的被動(dòng)，失去了計(jì)劃的意義。X集團(tuán)逐漸意識(shí)到，以季節(jié)為主線的計(jì)劃管理是X集團(tuán)乃至所有服裝行業(yè)企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作的核心，對(duì)于快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，提高企業(yè)系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)能力有重要意義，其核心就是以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向的產(chǎn)品訂單管理。與人們傳統(tǒng)的生活習(xí)慣所不同，作為一家服裝企業(yè)，X集團(tuán)每年會(huì)有六個(gè)產(chǎn)品季，這是所有服裝企業(yè)的最大特點(diǎn)。季節(jié)性特征明顯，而且越來越細(xì)分，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度要求越來越快，對(duì)企業(yè)各部門協(xié)作配合要求越來越高。

訂單亂如麻，問題出在哪？

對(duì)于X集團(tuán)而言，產(chǎn)品訂單的管理看似人人有責(zé)，實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)作的組織設(shè)置和流程的設(shè)計(jì)卻不盡合理。其主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面，這些也都是導(dǎo)致其業(yè)務(wù)模式混亂的原因：

造成產(chǎn)品訂單的管理出現(xiàn)銜接缺口的重要原因，也就說明X集團(tuán)沒有將產(chǎn)品訂單的管理看作一個(gè)整體系統(tǒng)。分公司/辦事處的銷售人員以為營(yíng)銷公司會(huì)做好預(yù)測(cè)并從整體上調(diào)配產(chǎn)品的銷售，營(yíng)銷公司以為生產(chǎn)公司和采購公司的調(diào)度人員了解全過程，生產(chǎn)公司和采購公司的調(diào)度人員則認(rèn)為營(yíng)銷公司的調(diào)配部門具備這方面的知識(shí)和能力，可實(shí)際上沒有任何部門和人員是真正了解整個(gè)全過程的，大家對(duì)產(chǎn)品訂單的計(jì)劃管理都是“管中窺豹，只見一斑”。因此，X集團(tuán)的管理者需要從整個(gè)產(chǎn)品季的產(chǎn)品訂單計(jì)劃管理上入手，從一個(gè)產(chǎn)品季的計(jì)劃管理到六個(gè)產(chǎn)品季的計(jì)劃管理，從而從整體上提升X集團(tuán)的業(yè)務(wù)運(yùn)作能力和業(yè)務(wù)管理能力。

產(chǎn)品訂單計(jì)劃管理的每個(gè)環(huán)節(jié)都存在不同部門職責(zé)交叉重疊的復(fù)雜情況。只有將責(zé)任部門和配合部門分清楚，同時(shí)，對(duì)責(zé)任部門和配合部門的責(zé)任與權(quán)利、目標(biāo)與資源、績(jī)效與考核等關(guān)鍵指標(biāo)明確，這樣才能避免由于存在職責(zé)交叉而引發(fā)許多問題。

鑒于此，X集團(tuán)期望能夠使用知識(shí)管理平臺(tái)來加強(qiáng)集團(tuán)的季節(jié)線的計(jì)劃管理。在X集團(tuán)中，其業(yè)務(wù)模式計(jì)劃管理的主要對(duì)象是產(chǎn)品訂單，計(jì)劃的主要執(zhí)行者是X集團(tuán)下屬的營(yíng)銷公司、研發(fā)公司、采購公司和生產(chǎn)公司。因此，以季節(jié)為主線的計(jì)劃管理，主要是指在一個(gè)產(chǎn)品季中，制定好統(tǒng)一的產(chǎn)品訂單執(zhí)行計(jì)劃，通過對(duì)一個(gè)產(chǎn)品季的產(chǎn)品訂單進(jìn)行計(jì)劃管理，來提升集團(tuán)下四大子公司之間的協(xié)同工作能力，實(shí)現(xiàn)X集團(tuán)的向“和諧管理體系”的轉(zhuǎn)變，提升X集團(tuán)的系統(tǒng)作戰(zhàn)能力，提高企業(yè)在激烈的服裝市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。

計(jì)劃管理的“三要素，七階段”

在每一個(gè)產(chǎn)品季中，集團(tuán)需要解決的核心問題如下，這些問題也是計(jì)劃管理知識(shí)平臺(tái)實(shí)施過程中的難點(diǎn)：

* 將營(yíng)銷公司、研發(fā)公司、生產(chǎn)公司和采購公司等四大公司之間的職能邊界劃分并落實(shí)到日常業(yè)務(wù)運(yùn)作中；

* 對(duì)集團(tuán)的業(yè)務(wù)進(jìn)行了一次徹底的梳理，找到了X集團(tuán)業(yè)務(wù)中需要計(jì)劃管理知識(shí)平臺(tái)支撐的關(guān)鍵點(diǎn)，為X集團(tuán)的信息化建設(shè)指明方向、提供思路、描繪愿景。

* 通過對(duì)業(yè)務(wù)流程的梳理和信息系統(tǒng)的實(shí)施，最終將四大公司的高層的管理工作與X集團(tuán)日常的業(yè)務(wù)運(yùn)作的核心整合在一起；