項目管理組織結(jié)構(gòu)的選擇

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　　摘要:項目管理以其目標的明確性、組織的靈活性和環(huán)境的適應(yīng)性等優(yōu)勢而倍受企業(yè)的親睞,而項目管理的組織結(jié)構(gòu)又處在其核心位置,選擇什么樣的組織結(jié)構(gòu)并不能一概而論,而要依據(jù)組織自身的特點和組織文化,選擇能平衡項目與母體組織需要的組織結(jié)構(gòu),有時又要根據(jù)項目特點選擇“混合式”的組織結(jié)構(gòu)。
　　關(guān)鍵詞:組織結(jié)構(gòu);組織文化;母體組織
　　現(xiàn)行項目管理組織結(jié)構(gòu)類型主要有:職能式組織結(jié)構(gòu)、項目式組織結(jié)構(gòu)和矩陣式結(jié)構(gòu)(其中又包括職能矩陣、平衡矩陣和項目矩陣)。
　　一、項目組織結(jié)構(gòu)類型
　　1. 職能式組織結(jié)構(gòu)。
　　職能式組織結(jié)構(gòu)就是在組織目前的職能型等級結(jié)構(gòu)下加以管理,一旦項目開始運行,項目的各個組成部分就由各職能單位承擔,各單位負責(zé)完成其分管的項目內(nèi)容。如果項目的性質(zhì)既定,某一職能領(lǐng)域?qū)椖康耐瓿砂l(fā)揮著主導(dǎo)性的作用,職能領(lǐng)域的高級經(jīng)理將負責(zé)項目的協(xié)調(diào)工作。
　　這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點:一是在人員的使用上有較大的靈活性,只要選擇了一個合適的職能部門作為項目的上級,該部門就能為項目提供它所需要的專業(yè)技術(shù)人員,而且技術(shù)專家可以同時被不同的項目所使用,并在工作完成后又可以回去做他原來的工作;其次,在人員離開項目組甚至離開公司時,職能部門可作為保持項目連續(xù)性的基礎(chǔ);第三,職能部門可以為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑。
　　這種結(jié)構(gòu)的缺點在于:一是項目經(jīng)常缺少重點,每個職能單位都有自己的核心常規(guī)業(yè)務(wù),有時為了滿足自己的基本需要,對項目的責(zé)任就被忽視,尤其是項目給單位帶來的利益不同時;二是這種組織結(jié)構(gòu)在跨部門之間的合作與交流方面存在一定困難;三是項目參與者的動機不夠強,他們認為項目是一項額外的負擔,與他們的職業(yè)發(fā)展和提升無直接關(guān)系;四是在這種組織結(jié)構(gòu)中,有時會出現(xiàn)沒有一個人承擔項目的全部責(zé)任,往往是項目經(jīng)理只負責(zé)項目的一部分,另外一些人則負責(zé)項目的其他部分,最終導(dǎo)致協(xié)調(diào)困難的局面。
　　2. 項目式組織結(jié)構(gòu)。
　　項目式組織結(jié)構(gòu)就是指創(chuàng)建獨立項目團隊,這些團隊的經(jīng)營與母體組織的其他單位分離,有自己的技術(shù)人員與管理人員,企業(yè)分配給項目團隊一定的資源,然后授予項目經(jīng)理執(zhí)行項目的最大自由。
　　這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點在于:一是這種項目團隊重點集中,項目經(jīng)理對項目全權(quán)負責(zé),項目團隊工作者的唯一任務(wù)就是完成項目,并只對項目經(jīng)理負責(zé),避免了多重領(lǐng)導(dǎo);二是項目團隊的決策是在項目內(nèi)制定,反應(yīng)時間比較短;三是在這種項目團隊中,成員動力強、凝聚力高,參與者分享項目及小組的共同目標與個人責(zé)任比較明確。
　　這種組織結(jié)構(gòu)的缺點在于:一是當一個公司有多個項目時,每個項目有自己一套獨立的班子,這將導(dǎo)致不同項目的重復(fù)努力和規(guī)模經(jīng)濟的喪失;二是項目團隊自身是一個獨立的實體,容易產(chǎn)生一種被稱為“項目炎癥”的疾病,即項目團隊與母體組織之間出現(xiàn)一條明顯的分界線,削弱項目團隊與母體組織之間的有效融合;三是創(chuàng)建自我控制的項目團隊限制了用最好的技術(shù)來解決問題;四是對項目組成員來說,缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障,項目一旦結(jié)束,返回原來的職能部門可能會比較困難。
　　3. 矩陣式組織結(jié)構(gòu)。
　　矩陣式組織結(jié)構(gòu)是一種混合形式,它在常規(guī)的職能層級結(jié)構(gòu)之上“加載”了一種水平的項目管理結(jié)構(gòu)。根據(jù)項目與職能經(jīng)理相對權(quán)力的不同,實踐中存在不同種類的矩陣體系,分別有權(quán)力明顯傾向于職能經(jīng)理的職能矩陣,權(quán)力明顯傾向于項目經(jīng)理的項目矩陣和傳統(tǒng)矩陣安排的平衡矩陣。
　　這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點在于:一是和職能式組織結(jié)構(gòu)一樣,資源可以在多個項目中共享,可大大減少項目式組織中人員冗余的問題;二是項目是工作的焦點,具有一個正式指定的項目經(jīng)理會使他對項目給予更強的關(guān)注,負責(zé)協(xié)調(diào)和整合不同單位的工作;三是當有多個項目同時進行時,公司可以平衡資源以保證各個項目都能完成其各自的進度、費用及質(zhì)量要求;四是項目組成員對項目結(jié)束后的憂慮減少,他們一方面與項目有很強的聯(lián)系,另一方面他們對職能部門也有一種“家”的感覺。
　　這種組織結(jié)構(gòu)的缺點在于:一是矩陣結(jié)構(gòu)加劇了職能經(jīng)理和擁有關(guān)鍵技能與看法的項目經(jīng)理之間的緊張局面;二是任何情況下的跨項目分享設(shè)備、資源和人員都會導(dǎo)致沖突和對稀缺資源的競爭;三是在項目執(zhí)行過程中,項目經(jīng)理必須就各種問題與部門經(jīng)理進行談判和協(xié)商,從而導(dǎo)致決策的制定被耽誤;四是矩陣管理與命令統(tǒng)一的管理原則相違背,項目組成員有兩個上司,即項目經(jīng)理和部門經(jīng)理,當他們的命令有分歧時,會令成員感到左右為難,無所適從。
　　矩陣的三種不同形式并不一定都具有上述優(yōu)缺點:項目矩陣可能會提高項目的整合度,減少內(nèi)部權(quán)力斗爭。不好的是職能領(lǐng)域?qū)ζ淇刂屏^弱,容易出現(xiàn)“項目炎癥”;職能矩陣能提供一個更好的系統(tǒng)來管理項目之間的沖突,問題在于職能控制的維持是以低效的項目整合為代價的;平衡矩陣能夠更好地實現(xiàn)技術(shù)與項目要求之間的平衡,但它的建立與管理是很微妙的,很可能會遇到與矩陣組織有關(guān)的很多問題。