泛普工資核算對下屬企業(yè)進行集權管理

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被稱為“集團”的企業(yè)，必須有一個實力強大、具有投資中心功能的集團核心，集團核心可以是一個大型生產、流通企業(yè)，也可以是一個資本雄厚的控股公司，集團通常擁有子公司，但“集團管控”這種管理方式并不是只適用于擁有子公司的集團，對于選擇分公司制、事業(yè)部制和職能制組織結構的大型企業(yè)也同樣適合，一些集團公司涉及多個業(yè)務領域，下屬分支機構十分復雜，對分支機構的管控成了一件令人頭痛的事，稍有疏忽，集團企業(yè)的命運便岌岌可危，有的集團隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大，規(guī)模越來越大，人員越來越多，效率卻越來越低，利潤越來越少，出現這樣的狀況是因為集團公司的管控出了問題，主要是集團總部的駕馭能力不足，集團管控沒有做好。 　　集團管控是一個宏觀性的管理議題，它主要包含四個核心問題： 　　1）選擇何種組織模式？ 　　2）如何設計組織架構？ 　　3）如何規(guī)范責權體系和核心管理流程？ 　　4）如何進行業(yè)績評價？ 　　下面就分別介紹解決集團管控的四個核心問題： 　　1、 選擇集團組織模式 　　總部對下屬企業(yè)的管控模式，按總部的集、分權程度不同而劃分成“操作控制型”、“戰(zhàn)略控制型”、“財務控制型”三種管控模式。 　　在集團管控模式的選擇中，要考慮的因素很多，主要的因素有企業(yè)的集分權關系、集團領導的管理要求、多種經營化程度、業(yè)務的國際化程度、領導風格、經營業(yè)務重點、日常生產經營管理事務比重。這些考慮因素中，對集團管控模式選擇影響最大的是集分權方式。這些因素對三種管控模式選擇的影響，可以參考下圖： 　　集團管控模式選擇的主要考慮因素 　　同時集團要想了解哪一種集團組織管理模式最適合自己的企業(yè)還要理清三個問題，一是從集團總部對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略要求來看，集團需不需要對下屬企業(yè)進行集權管理；二是從集團總部掌控的資源來看，集團有沒有能力對下屬企業(yè)進行集權管理；三是從下屬企業(yè)自身發(fā)展階段來看，集團總部應不應該對下屬企業(yè)進行集權管理。 　　2、設計組織架構 　　組織結構設計包括三個具體的管理議題：治理結構、集團功能定位和組織結構設置。